【摘要】為提高運(yùn)費(fèi)管理水平，保障運(yùn)費(fèi)收入，實現(xiàn)航運(yùn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，針對航運(yùn)企業(yè)運(yùn)費(fèi)管理存在的問題，分析航運(yùn)企業(yè)運(yùn)費(fèi)管理內(nèi)部控制缺失的主要原因，提出運(yùn)費(fèi)回收與考核掛鉤、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)制度建設(shè)、控制信用風(fēng)險等內(nèi)部控制建設(shè)措施等建議。
【關(guān)鍵詞】航運(yùn)企業(yè)；運(yùn)費(fèi)管理；內(nèi)部控制
0前言
在企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險日益加大的今天，企業(yè)現(xiàn)金流量的重要性更為明顯，“現(xiàn)金至上”比任何時候都備受推崇。一旦大量的收入最終無法表現(xiàn)為現(xiàn)金流入，企業(yè)就會面臨經(jīng)營危機(jī)。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展日趨成熟，現(xiàn)金流量的管理與控制已成為企業(yè)管理的關(guān)鍵，而對于航運(yùn)企業(yè)來說，現(xiàn)金流入的主要渠道是運(yùn)費(fèi)收入，運(yùn)費(fèi)回收率的高低直接決定航運(yùn)企業(yè)抗衡現(xiàn)金流風(fēng)險的能力。眾所周知，在航運(yùn)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中，運(yùn)費(fèi)被拖欠、甚至導(dǎo)致壞賬損失的情況經(jīng)常發(fā)生。
筆者于2003年受托對某航運(yùn)公司發(fā)生的6起運(yùn)費(fèi)壞賬案例進(jìn)行內(nèi)部控制方面的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，該公司在運(yùn)費(fèi)回收管理方面無科學(xué)、合理的規(guī)章制度和工作流程可循；公司管理層對運(yùn)費(fèi)壞賬風(fēng)險不敏感，未能夠及時部署風(fēng)險控制措施；運(yùn)費(fèi)回收情況僅限于經(jīng)辦部門知情，缺乏內(nèi)部有效的牽制監(jiān)督機(jī)制等。
2006年，上述6個案例均被確認(rèn)為壞賬損失，雖然近兩年來依照賬銷案存的原則持續(xù)跟蹤、追討，但由于債務(wù)人破產(chǎn)、預(yù)計清欠成本高于收入、程序送達(dá)困難，或者債務(wù)人無可執(zhí)行財產(chǎn)等原因最終未能挽回或降低損失，對企業(yè)現(xiàn)金流造成巨大的不良影響。
1運(yùn)費(fèi)管理內(nèi)部控制缺失的主要原因
1.1考核體制重利潤指標(biāo)。管理層忽視現(xiàn)金流量
國資委頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定：“年度經(jīng)營業(yè)績考核基本指標(biāo)包括年度利潤總額(基本分為30分)和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)(基本分為40分)”，“凡企業(yè)年度利潤總額目標(biāo)值低于上年目標(biāo)值與實際完成值的平均值的，最終考核結(jié)果原則上不得進(jìn)入A級”，“年度經(jīng)營業(yè)績考核的綜合得分=年度利潤總額指標(biāo)得分×經(jīng)營難度系數(shù)+凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分×經(jīng)營難度系數(shù)+分類指標(biāo)得分×經(jīng)營難度系數(shù)”。在該暫行辦法中，未見對企業(yè)現(xiàn)金流量作出考核規(guī)定。為迎合考核需要，相對于現(xiàn)金回流，企業(yè)經(jīng)營決策更側(cè)重于業(yè)務(wù)收入增長，提高企業(yè)利潤總額。與此同時，考核指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門的結(jié)果也導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門形成相同的傾向，從而造成企業(yè)運(yùn)費(fèi)回收問題從上至下都得小到足夠重視，更勿論致力于建立健全相關(guān)的內(nèi)部控制體系。
1.2內(nèi)部控制制度缺失，流程設(shè)置不合理
內(nèi)部控制體系最根本的要素是規(guī)章制度和流程設(shè)置，但有相當(dāng)一部分企業(yè)未意識到規(guī)章制度和流程設(shè)置的重要性。比如在日常經(jīng)營和操作中隨意性大，缺乏有效的規(guī)范和約束機(jī)制；職責(zé)分工不遵守內(nèi)部牽制原則，由一個人或一個部門完成業(yè)務(wù)全過程；未建立獨(dú)立客觀的監(jiān)督機(jī)制，管理缺陷難以彌補(bǔ)等。從運(yùn)費(fèi)管理來看，有些航運(yùn)企業(yè)從篩選報盤到運(yùn)費(fèi)網(wǎng)收全過程皆由同一個業(yè)務(wù)員或同一個業(yè)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，未設(shè)置必要的分工和授權(quán)審批制度，加之內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制缺失，極易在業(yè)務(wù)經(jīng)辦過程中發(fā)生舞弊、職責(zé)不清、損失無法及時預(yù)警、法律救濟(jì)啟動過慢等現(xiàn)象。
1.3管理不到位，客戶信用風(fēng)險失控
近年來，隨著承運(yùn)人(貨運(yùn)代理人也常常以契約承運(yùn)人的身份參與運(yùn)輸)的增多，國際航運(yùn)市場競爭日趨激烈。為爭取貨源，很多承運(yùn)人競相壓低運(yùn)價，且并不經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蛻粜庞梅治龊驼鐒e隨意延長運(yùn)費(fèi)付款期，甚至甘冒風(fēng)險與信譽(yù)較差的貨主或貨運(yùn)代理人簽訂運(yùn)輸合同，最終由于客戶履約能力出現(xiàn)問題，導(dǎo)致運(yùn)費(fèi)收入變?yōu)閴馁~損失。
2運(yùn)費(fèi)管理內(nèi)部控制建設(shè)措施
2.1運(yùn)費(fèi)回收與考核掛鉤
企業(yè)管理層應(yīng)深刻認(rèn)識到現(xiàn)金流是保障企業(yè)抗風(fēng)險能力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的靈魂和中心，在經(jīng)營決策和操作部署上必須予以高度重視。在此前提下，制訂科學(xué)合理的考核機(jī)制是保障內(nèi)部控制的關(guān)鍵手段。如對業(yè)務(wù)員的考核應(yīng)設(shè)置既包括運(yùn)費(fèi)收入也包括按運(yùn)費(fèi)收入比例確定收回現(xiàn)金的綜合指標(biāo)，只有在完成收現(xiàn)指標(biāo)基礎(chǔ)上實現(xiàn)的運(yùn)費(fèi)收入才能作為業(yè)績考評的依據(jù)。
如果業(yè)務(wù)員和部門不能完成收現(xiàn)指標(biāo)，將采取一定的強(qiáng)制和處罰措施，如強(qiáng)制業(yè)務(wù)員暫時離開經(jīng)營崗位，在一定期限內(nèi)專門負(fù)責(zé)催收工作及予以業(yè)績工資扣罰等。由于在考核指標(biāo)體系中注重收現(xiàn)指標(biāo)，業(yè)務(wù)員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應(yīng)收賬款的催收也極為重視，這樣，可在較大程度上轉(zhuǎn)變重銷售、輕收現(xiàn)傾向。
2.2優(yōu)化管理流程
清晰、明確、符合內(nèi)部牽制原則的崗位職責(zé)分工和流暢的操作流程是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，航運(yùn)企業(yè)應(yīng)通過認(rèn)真分析運(yùn)費(fèi)管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，形成一套有效的崗位分工和流程體系。如在程租運(yùn)輸業(yè)務(wù)中，運(yùn)費(fèi)管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)包括租船管理員與商務(wù)運(yùn)費(fèi)管理員之間關(guān)于合同主要運(yùn)費(fèi)條款和主運(yùn)費(fèi)計算單、速遣滯期費(fèi)及運(yùn)費(fèi)余額的計算和結(jié)算交接，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間關(guān)于運(yùn)費(fèi)收入通知單、銀行入賬單、運(yùn)費(fèi)催收單之間的交接等(具體流程見圖1)。
2.3完善內(nèi)控規(guī)章制度
依法制訂規(guī)章制度是企業(yè)內(nèi)部的立法行為，是規(guī)范企業(yè)運(yùn)作的重要方式，但實踐中，許多企業(yè)并未予以足夠重視，從而造成企業(yè)運(yùn)作不穩(wěn)定、效率不高，達(dá)不到防范風(fēng)險于未然的目的。針對航運(yùn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為避免運(yùn)費(fèi)收入損失，應(yīng)從源頭加強(qiáng)管理，如制訂關(guān)于進(jìn)行運(yùn)輸合同評審的內(nèi)部控制程序，規(guī)定租船管理員對經(jīng)紀(jì)人推薦的報盤必須協(xié)同計劃調(diào)度、商務(wù)管理員共同進(jìn)行評估。評估內(nèi)容包括承租人信譽(yù)、運(yùn)費(fèi)水平等。報盤的最終選擇必須經(jīng)由航運(yùn)部負(fù)責(zé)人、租船管理員、計劃調(diào)度員、商務(wù)人員、安監(jiān)部、技術(shù)部等共同商討決定。對于初次合作的客戶，或航次期租超過6個月，或包運(yùn)合同超過3載，或單航次日租金水平低于預(yù)算水平，或傭金率高于5％的高風(fēng)險運(yùn)輸業(yè)務(wù)必須上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批同意。同時，對于有可能形成壞賬的運(yùn)費(fèi)應(yīng)形成企業(yè)內(nèi)部或有損失報告制度，報告范圍應(yīng)包括可能發(fā)生運(yùn)費(fèi)全部或部分無法收取及期租租金被扣等情況。符合或有損失發(fā)生的條件可明確為航次結(jié)束日后3個月內(nèi)運(yùn)費(fèi)、租金全部或部分仍未收回，或雖少于3個月但根據(jù)合理書面證據(jù)或職業(yè)判斷表明極有可能無法收回等。規(guī)定業(yè)務(wù)員應(yīng)于或有損失確認(rèn)后的3個工作日內(nèi)正式上報部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)部、其他相關(guān)部門及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，報告內(nèi)容著重于事由描述、對合理的職業(yè)判斷的解釋、預(yù)計損失金額及其他后果、救濟(jì)建議等。
為避免規(guī)章制度流于形式，企業(yè)除加強(qiáng)對規(guī)章制度的宣傳和教育外，還應(yīng)建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，以強(qiáng)化執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)部審計部門可定期對重要規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行后評估，并將評估結(jié)果與被檢查部門的業(yè)績考核掛鉤，使企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行得到實質(zhì)性保障。
2.4防范信用風(fēng)險
實行客戶信用管理是市場激烈競爭條件下企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的一條必由之路?？蛻艏仁瞧髽I(yè)最大的財富來源，也是風(fēng)險的最大來源。為最大限度地降低客戶信用風(fēng)險，航運(yùn)企業(yè)應(yīng)建立一套系統(tǒng)、科學(xué)的客戶管理指標(biāo)體系，在日常工作中注意搜集客戶基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)，定期進(jìn)行統(tǒng)計分析和評價，如客戶托運(yùn)貨量、貢獻(xiàn)(運(yùn)輸收入-變動成本)、客戶履約率、客戶關(guān)系建立時間、客戶對企業(yè)服務(wù)及運(yùn)價的評價、客戶的專業(yè)水平、資金／財務(wù)狀況、貨物渠道多樣性及穩(wěn)定性、市場信譽(yù)、貨源的季節(jié)性差異等，并賦予各個指標(biāo)合理的權(quán)重系數(shù)，由此構(gòu)成一套定性和定量相結(jié)合的指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系應(yīng)定期由企業(yè)組織各相關(guān)部門進(jìn)行修改評定，以便作為企業(yè)制訂客戶信用管理策略的重要依據(jù)。
3結(jié)語
運(yùn)費(fèi)回收率的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，采取各種有效措施確保運(yùn)費(fèi)如期入賬，應(yīng)成為航運(yùn)企業(yè)的首要任務(wù)。近幾年來，部分航運(yùn)企業(yè)盡管主營業(yè)務(wù)收入連年增長，但同期應(yīng)收賬款數(shù)額增長的比例更大，經(jīng)營凈現(xiàn)金流量持續(xù)為負(fù)，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的潛在風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)從自身管理體系中尋找解決問題的突破口，通過強(qiáng)化內(nèi)部管理和控制體系，努力提升運(yùn)費(fèi)管理水平，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。
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作者：鄧沂 來源：水運(yùn)管理
